Ta często cytowana wypowiedź Napoleona Bonaparte w angielskiej wersji chyba jeszcze dobitniej podkreśla rolę lidera niż francuski oryginał: „Un chef est un marchand d’espérance”. Co przetłumaczyłbym na polski jako „Szef jest handlarzem nadziei”.

Dlaczego właśnie nadziei? I nadziei na co? Myślę, że najczęściej rozumiemy tutaj nadzieję jako wiarę w sukces – całego zespołu, ale także indywidualny każdego z jego członków. I jest to codzienna, mrówcza praca, a nie tylko płomienne wystąpienia raz na jakiś czas. Ta rola nabiera szczególnego wymiaru w trudnych chwilach, gdy pojawiają się problemy, które wystawiają wiarę na próbę. Wtedy już nie chodzi o wielki SUKCES, ale po prostu o poradzenie sobie z ciężką sytuacją. Nie bez powodu powszechnie uważa się, że prawdziwi liderzy ujawniają się kryzysie. 

Wróćmy jednak do sukcesu. Czym powinien być on sam i związana z nim nadzieja, aby członkowie zespołu chcieli do niego dążyć? Wierzę, że chodzi tu o umiejętność stworzenia wizji, wyznaczenia celu, który „porwie” team. Od jakiegoś czasu pracuję z osobami poszukującymi „szerszego kontekstu” dla swojego zespołu czy dla siebie osobiście. Gdy się nad tym trochę zastanowić, nie tak łatwo jest określić cel, który wiele osób rzeczywiście zaangażuje, a nie będzie tylko sloganem na ścianie w biurze. Ważne jest też, aby nie był zbyt ogólnikowy i kreował realną, ważną wizję, która głęboko przekona zespół czy raczej pozwolić mu w nią uwierzyć.

Gdy patrzmy na wielkich przywódców politycznych, społecznych czy religijnych, takich jak Martin Luther King, Gandhi lub – sięgając po bliższe nam przykłady – Piłsudski, często zadajemy sobie pytanie, na ile ludzi poruszyły ich wielkie idee, a na ile osobowości. Przecież bywa tak, że idee istniały i przed nimi, i po nich. Być może tylko sytuacja społeczna „dojrzała” do pewnych rozwiązań, a oni byli tylko „zapalnikiem” przemian. Ale jest równie możliwe, że ich charyzma spowodowała, iż ludzie poszli za nimi i zmiany przyspieszyły. W przypadku liderów biznesu sprawa wydaje się bardziej oczywista, ale tutaj też mamy do czynienia z silnymi osobowościami. Postaci takie jak Jobs, Musk czy Branson potrafiły zebrać wokół siebie sporą grupę współpracowników, którzy wierzyli w ich koncepcje zmieniania technologii i świata. Nie zawsze łatwo znaleźć wizję o tej skali. Pomyślmy jednak, w jakim stopniu my możemy coś zmienić na rzecz szerszego kontekstu.

Aby przekonać innych, trzeba najpierw samemu głęboko uwierzyć. .Prawdziwa wiara (czy nadzieja)  są zaraźliwe. Trudno jednak oczekiwać od innych, że zjednają ich idee, co do których sami mamy wątpliwości. Próby ich szerzenia przez kogoś osobiście niezaangażowanego (albo nie w pełni zaangażowanego) są jednak skazane na niepowodzenie.
Czego więc trzeba, aby samemu uwierzyć? Przede wszystkim dobrze przeanalizować wszystkie swoje wątpliwości i jeżeli trzeba – zmodyfikować cel tak, aby pozostawać w zgodzie ze własnymi głębokimi przekonaniami. I warto tu wspomnieć, że nadawanie sensu to nie tylko tworzenie wizji i systematyczne wzmacnianie wiary, ale też docenianie codziennych, drobnych  efektów pracy za pomocą odpowiedniej komunikacji, uznanie wkładu członków zespołu i świętowanie zwycięstw.

Przywództwo (leadership) to bardzo obszerne i wielowymiarowe zagadnienie. Czego jeszcze potrzebuje dobry lider/przywódca, by pociągnąć za sobą zespół?

Istotne jest budowanie kompetencji i odpowiednie motywowanie do rozwoju, stawianie odpowiednich (SMART) celów oraz właściwa, uczciwa i regularna ocena ich realizacji. Liczy się też asertywność, zarówno w ustalaniu granic, jak i w komunikacji. I najważniejsze: budowanie zaufania poprzez spójność i otwartość w komunikacji („walk the talk”) – szczególnie w sytuacjach trudnych i kryzysowych, w bolesnych doświadczeniach i „upadkach”, ale też w sukcesach, gdy warto podkreślać udział wszystkich tych, którzy rzeczywiście się do nich przyczynili… 

Last but not least, nie mam wątpliwości, że dobry lider powinien dbać o work-life-balance – swój, co pozwoli mu zachować jasność osądu i kreatywność, ale także członków zespołu.

Dużo tych punktów i oczekiwań? Dobra wiadomość jest taka, że nie ma liderów idealnych (o czym zresztą można się przekonać, czytając uczciwe biografie Jobsa czy Muska). Mając to na uwadze, liderom, z którymi pracuję, nie zalecam zmieniania wszystkiego od razu. Ponieważ przywództwo jest tematem tak szerokim, w pracy mentoringowej proponuję skupić się kolejno na wybranych obszarach, gdzie istnieje przestrzeń do rozwoju i krok po kroku stawanie się lepszym.

Więcej o przywództwie w zakładce artykuły