W ubiegłym tygodniu uczestniczyłem w Kongresie Kultury Odpowiedzialności. Jest to cykliczne wydarzenie organizowane przez firmę 4Results, zajmującą się doradztwem w dziedzinie zarządzania i między innymi wdrażaniem wspomnianej kultury odpowiedzialności. Polega to – w dużym skrócie – na budowaniu w organizacji kompetencji i zachowań modelujących stan, w którym „decyzje są podejmowane bliżej informacji, a nie hierarchicznie”. Cytując 4Results: „to podejście wymaga koncentracji na ciągłym budowaniu KLAROWNOŚCI (celów, efektów, współzależności) oraz KOMPETENCJI (merytorycznych/technicznych oraz miękkich), tak by pracownicy mogli przejmować stopniowo KONTROLĘ (decyzyjność, wpływ). Branie odpowiedzialności to również gotowość do ciągłego uczenia się – w tym naprawiania błędów” .
Temat jest mi bardzo bliski, ponieważ od lat w zespołach, którym przewodzę, wprowadzam podejście oparte na transparentności i braniu na siebie odpowiedzialności przez ich członków. Promuję też ciągłe uczenie się i akceptację dla popełniania błędów. Miałem nadzieję, że na kongresie poznam narzędzia, które pozwolą mi lepiej lub szybciej wdrażać takie postawy.
Mimo że niewiele ich zaprezentowano, to historie udanych wdrożeń kultury odpowiedzialności były ciekawe. Umiejętnie odegrane scenki skupiały się na przełamywaniu przyzwyczajeń liderów, które blokują członków zespołu przed wzięciem odpowiedzialności; mechanizmów, w których to szef podejmuje decyzje albo przynajmniej sugeruje pewne rozwiązania. Niezwykle wartościowe były też sesje warsztatowe z innymi uczestnikami.
Szczególnie zapadła mi w pamięć dyskusja o tym, jak zareagować w sytuacji, gdy członek zespołu przychodzi z gotową propozycją do lidera, a ten widzi związane z nią poważne ryzyko. Większość osób przy naszym stoliku skłaniała się do pomysłu, aby delikatnie zapytać autora rozwiązania, co sądzi o dostrzeżonych zagrożeniach. Mnie jednak przekonała opcja jednego z doświadczonych liderów: aby zapytać współpracownika, z kim konsultował swoją koncepcję, czy były to osoby z działów, które szczególnie odczułyby skutki zmaterializowania się tego ryzyka. Następnie zasugerować mu skonfrontowanie jego propozycji po raz pierwszy z osobami z tych działów (w przypadku negatywnej odpowiedzi na wcześniejsze pytanie), ewentualnie z kolejnymi (w przypadku odpowiedzi pozytywnej). I tak do skutku – aż sam w toku konsultacji uświadomi sobie te zagrożenia albo osoby blisko decyzji uznają je za mało istotne.
Zaletą takiej procedury jest to, że współpracownik ciągle czuje się właścicielem rozwiązania, a dodatkowo jego zachowanie wzmacnia komunikację i współpracę między zespołami. Jest też spora szansa, że w przyszłości sam, już na wczesnym etapie przygotowywania propozycji będzie sprawdzał więcej punktów widzenia. Gdybyśmy pozostali przy pierwszym rozwiązaniu (wskazanie zagrożeń), jest prawdopodobne, że przy każdej kolejnej koncepcji członek zespołu też przychodziłby do lidera po radę. Poza tym takie podejście nie wzmacnia komunikacji poziomej, która może odkryć więcej aspektów tego zagadnienia, i osłabia zaangażowanie współpracownika, któremu może wydawać się, że jego rozwiązanie zostało zakwestionowane przez szefa.
Najważniejsze wydaje mi się to, by wdrażanie kultury odpowiedzialności postrzegać jako proces, który angażuje dwie strony – lidera i jego zespół. Team na starcie nie musi być superkompetentny, ale dobrze, aby miał w sobie odwagę, chęć uczenia się i entuzjazm. Warunkiem powodzenia w równym stopniu jest lider – gotowy zaufać swojemu zespołowi i oddać w jego ręce część swojej władzy, ale przede wszystkim dający przykład, konsekwentnie pozbywający się starych nawyków i tworzący nowe mechanizmy działania. Ponadto obie strony powinny wytworzyć poziom zaufania i bezpieczeństwa umożliwiający otwartość na konstruktywną krytykę. Tę drogę muszą przejść razem.