(To nie błąd, ale wypowiedź pewnego lidera politycznego z lat 90. – osiągnął wiele, więc pewnie o nim słyszałeś.)

Pisałem już o pułapce odcinania się od decyzji szefów, w którą wpada wielu liderów przy wprowadzaniu trudnych decyzji. Jeżeli lider nie zgadza się z decyzją, której egzekucji wymaga jego przełożony, i komunikuje to zespołowi, sam sprowadza na siebie kłopoty. Takie postępowanie niemal gwarantuje, że decyzja zostanie wprowadzona w sposób najgorszy z możliwych.

Jest to bardzo częsty przypadek w zespołach sprzedaży – przy wprowadzaniu podwyżek czy nowego asortymentu. Zdarza się także w życiu prywatnym. Niech rzuci kamieniem ten, kto pozostając w związku, nigdy nie wprowadzał zmiany pod presją partnera. Jeżeli masz dzieci, na pewno miałeś okazję widzieć, jak one na to reagują.

W zasadzie można mieć pewność, że decyzja wprowadzana z takim nastawieniem (tzn. gdy komunikujesz współpracownikom, klientom, dzieciom, że się z nią nie zgadzasz) przyniesie najsłabsze możliwe wyniki. Prawdopodobieństwo, że zmaterializują się przewidywane ryzyka, jest ogromne.

Co więc robić, będąc postawionym w takiej sytuacji? Zachować wątpliwości dla siebie i być nieszczerym wobec zespołu, klientów czy dzieci?

Przede wszystkim warto dać sobie czas. Dobrze byłoby przedyskutować wszystkie wątpliwości z osobą, która ci tę decyzję każe wprowadzić. Następnie wrócić do niej (nawet kosztem jej irytacji) i przedyskutować ponownie. Jeżeli to niemożliwe – omówić temat z kimś bliskim lub coachem. Trzeba to robić do czasu, aż będziesz pewien, że jest to może słaba, ale najlepsza opcja z możliwych, że ryzyka związane z innymi możliwościami są większe. Alternatywną jest po prostu niewprowadzanie tej decyzji w życie.

Nie zawsze jest to łatwe i nie zawsze znajduje się na to dość czasu. Jeżeli działasz w pośpiechu – najpierw przeanalizuj ryzyka opóźnienia decyzji. Może nie są aż tak duże. Potem warto przeanalizować inne dostępne opcje. Ten proces zdecydowanie przyspiesza i wzbogaca rozmowa z zaufaną osobą. Człowiekowi pod wpływem stresu bardzo zawęża się horyzont i po prostu nie dostrzega innych możliwości. Jeżeli robisz to sam – spróbuj choć na chwilę „odłączyć się” mentalnie od problemu: zapomnieć o poleceniu i zastanowić się, jaki był jego zasadniczy cel (do czego ma doprowadzić to działanie).

Na chwilę spróbuj popuścić wodze fantazji i zastanowić się, czy ten cel można zrealizować w zupełnie inny sposób, a jeśli tak – to jaki. Bardzo ważne: nie wolno oceniać swoich pomysłów na gorąco, na to przyjdzie czas. Spróbuj wygenerować kilka alternatywnych rozwiązań i dopiero potem zacznij wszystkie razem spokojnie analizować. Jeżeli niepokoją cię jakieś ryzyka, sprawdź w statystykach (czy danych z rynku), jakie jest realne prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Wtedy pomyśl, jak można je zminimalizować. Spróbuj zbudować taką wersję rozwiązania, które minimalizuje ryzyka, a jednocześnie realizuje najważniejsze cele. Na koniec wróć z tą propozycją do przełożonego i spróbuj go przekonać.

Istotne jest, aby ZANIM zabierzesz się za wprowadzanie jakiejś opcji, zmienić „muszem” w „chcę”.
Chcę, bo wierzę, że jest to najlepsza w tym momencie opcja. Widzę ryzyka, ale mimo wszystko chcę to zrobić. Wybieram i decyduję.

Pamiętaj, że ZAWSZE masz wybór, ale też ZAWSZE masz ograniczenia. Bądź szczery ze sobą i wybieraj najlepiej, jak potrafisz. A gdy już wybrałeś – działaj z przekonaniem.

.

To był trzeci artykuł z mini-serii „Samotność lidera”, na który składają się :
1. Samotność Lidera – o tym, jak samotności zapobiegać, budując zaufanie
2. Pułapki samotności – o najczęstszych pułapkach czyhających na samotnych liderów
3. Nie chcem, ale muszem – o podejmowaniu trudnych decyzji (w samotności)
4. Lekarstwo na samotność – o tym, jak samotności zaradzić.
Zachęcam do lektury pozostałych części.