Niedawno przeprowadziłem ankietę dotyczącą tego, która analiza daje lepszy efekt: przegranych tematów sprzedażowych, wygranych czy otwartych. Zdania były podzielone, przy czym najwięcej głosów otrzymały tematy przegrane, a najmniej – wygrane. W mojej opinii każdy z tych obszarów ma pewien sens z punktu widzenia rozwoju, szczególnie przy samodzielnej analizie.

Gdy jednak chodzi o analizę prowadzoną w zespole czy wspólnie z liderem, jestem wielkim zwolennikiem tematów otwartych. Jeśli ma ona odpowiedni przebieg, pozwala osobie prowadzącej temat spojrzeć na niego z innej perspektywy i znaleźć nowe rozwiązania; daje też poczucie współodpowiedzialności. Jeżeli lider, właściwie formułując pytania, nie poucza, ale okazuje swoje zainteresowanie, uwagę, szacunek do prowadzącego i wiarę w jego potencjał, a także zostawia mu możliwość określenia samodzielnie następnych kroków – wspólnie prowadzona analiza jest świetnym ćwiczeniem rozwojowo-wzmacniającym.

Z tej perspektywy zalecam dużą ostrożność przy analizie tematów przegranych, zwłaszcza gdy pracujemy z kompetentnym i doświadczonym zespołem. Teoretycznie z takiej analizy można wiele wynieść, niemniej moje doświadczenia pokazują, że w 90% przypadków od razu po zakończeniu tematu wiadomo, gdzie został popełniony błąd. Dlatego wnioski dydaktyczne są mizerne. Wychodzi bowiem na to, że należało poświęcić więcej czasu na jeden z etapów przygotowania, co zostało jednak – mimo świadomości wagi tego kroku – wykonane zbyt pobieżnie lub zupełnie pominięte. W branżach, w których pracuję i pracowałem, w większości dużych tematów mamy do czynienia z bardzo złożonymi centrami decyzyjnymi i nie zawsze wszystko daje się sprawdzić. To inżynier sprzedaży, kierując się swoim doświadczeniem, uznaje, że ma już dostateczną wiedzę o danym temacie, aby zająć się innymi. W takich wypadkach zawsze podejmuje ryzyko, że podchodzi do realizacji tematu z niepełną wiedzą. Ale inaczej po prostu się nie da: moglibyśmy w nieskończoność analizować różne aspekty. Skuteczni sprzedawcy wiedzą, że ryzyko jest nieodłączną częścią ich pracy i bez tego trudno jest dobrze sprzedać.

Z tego powodu analiza tematów przegranych jest bardzo pożyteczna w przypadku osób zaczynających pracę na danym stanowisku. Trzeba ją jedynie umiejętnie poprowadzić, aby wzmocniła osobę, której się nie udało, zamiast pozostawić ją w poczuciu klęski. Pomocna jest np. wyartykułowana obserwacja lidera, że docenia refleksje osoby analizującej swój przypadek i pracę, którą wykonała w tym kierunku.

Natomiast nieumiejętnie poprowadzona analiza tematów przegranych może pozostawić sprzedawcę z obniżonym poczuciem własnej wartości, co podetnie mu skrzydła w walce o kolejne tematy, i spowoduje, że będzie bardzo uważał, aby nie ponieść kolejnej porażki. Część osób zacznie intensywniej pracować (tu trzeba uważać, aby nie przesadzić z presją). Inni jednak mogą poszukać łatwiejszych rozwiązań i np. skoncentrować się na wewnętrznych staraniach o lepsze upusty dla swojego klienta, aby zminimalizować ryzyko przegranej, czy po prostu będą unikać ambitnych wyzwań, koncentrując się na łatwych klientach i małych tematach.

Na koniec, być może trochę prowokacyjnie, zaryzykuję stwierdzenie, że podobną moc dydaktyczną jak analiza przegranych może mieć analiza tematów wygranych. (Oczywiście tych, nad których wygraniem trochę się napociliśmy, a nie takich, które przyszły bez wysiłku). Dodatkowo daje ona dużo większą przestrzeń do pozytywnej motywacji i wzmocnienia rozwijającego się sprzedawcy. Jedyną potencjalną wadą z punktu widzenia lidera, jaką dostrzegam, jest to, że w takiej analizie ma on niewiele do zrobienia poza zadawaniem pytań. Może dlatego niewielu liderów ją stosuje…

Widząc, że moje preferencje niezupełnie pokrywają się z preferencjami uczestników ankiety, zapytałem o opinię Marka Waśkiewicza, doświadczonego praktyka i trenera sprzedaży, konsultanta z Sandler Training. Oto jego opinia:

„Uważam, że analiza wszystkich trzech obszarów jest istotna. Analiza wygranych poza aspektem czysto rozwojowym ma jeszcze walor pozytywnego wzmocnienia i motywacji. Analiza otwartych szans sprzedaży – bardzo ważna, ponieważ mogę na bieżąco wprowadzić zmiany i poprawić istniejący proces. Analiza przegranych – jeśli mam gotowość, aby przyjrzeć się temu, gdzie popełniłem błąd na poszczególnych etapach procesu, mogę wyciągnąć wnioski na przyszłość. Warto w aspekcie zwrócić uwagę na następujące elementy: analiza powinna być oparta na twardych danych (Co zrobiłem? Czego nie zrobiłem?) na poszczególnych etapach procesu. W Sandlerze pracujemy w oparciu o proces sprzedaży Sandlera, który daje dość jasną odpowiedź jak zabezpieczyłem poszczególne elementy, tj. kontrakt, ból, budżet, decyzja, itp. Aby analizować przegrane i elementy do rozwoju, potrzebny jest odpowiedni poziom bezpieczeństwa psychologicznego w zespole. Piszesz o tym w artykule, ja mogę polecić interesującą lekturę w tym obszarze – Leniwy umysł Adama Granta.  Akceptacja odpowiedzialności wiąże się z konceptem nastawienia na rozwój i nastawienia na stałość (wyniki). Więcej o tym koncepcie można przeczytać w książce Nowa psychologia sukcesu Carol Dweck”.

Artykuł ten powstał, jako rozwinięcie jednego z wątków, poruszanych w artykle Nie potrzebujemy w naszym zespole pechowców.

Zapraszam do lektury całego tego artukułu, jak też innych dostępnych na mojej stronie a kategorii #leadership.