O delegowaniu odpowiedzialności, cz. 2

Ostatnio rozmawiałem z bardzo doświadczoną ekspertką HR, pracującą w dużej międzynarodowej korporacji. Wprowadzała właśnie program mentoringowy dla młodych menedżerów i wymienialiśmy się doświadczeniami w tym zakresie. Moją uwagę zwrócił fakt, że w jej programie wśród głównych filarów mentoringu wymienione zostały „udzielanie rad” i „otwieranie drzwi”.

Podczas programów i szkoleń mentoringowych, w których uczestniczyłem, nasi wykładowcy i superwizorzy uczulali nas, byśmy nie dawali mentee rad (zaleceń) dotyczących jego postępowania. Oczywiście w mentoringu możemy podzielić się swoimi doświadczeniami czy spostrzeżeniami na temat konkretnych pomysłów mentee, jednak powinniśmy dbać o to, by nie stanowiły one rekomendacji lub osądu. Stosuję te zalecenia w swojej praktyce zarówno mentoringowej, jak i liderskiej, i sprawdzają się bardzo dobrze.

Dlaczego tak? Dawanie rad może się wydawać najszybszą ścieżką do celu.
Jednak tylko wtedy, gdy za cel uznamy wykonanie jakiegoś konkretnego zadania przez mentee. Natomiast ja jestem przekonany, że finalnym celem mentoringu nie jest jednorazowe osiągnięcie mentee, ale bardziej sprawienie, by czuł się on silniejszy i bardziej pewny siebie. Chodzi o to, by uwierzył, że może mieć większy wpływ na swoje otoczenie, nie tylko potrafił zrealizować cel, który sobie w tym momencie stawia, ale też był w stanie wykonać samodzielnie podobne zadania w przyszłości. Udzielanie porad może budować samozadowolenie mentora (który szybko zdąża do celu i może się pochwalić swoim doświadczeniem), ale nie wzmacnia mentee; wręcz przeciwnie – uzależnia go od mentora i jego rad.

Poza tym każdy przypadek jest inny. Nawet jeśli mentee szczegółowo opisał problem, to mentor nie zna wszystkich jego detali i niuansów. Może się okazać, że mentee pominął jakiś ważny szczegół, determinujący powodzenie całej sprawy. Mentee ma inne doświadczenia, inną osobowość i pewność siebie niż mentor; jego działania mogą nie być równie skuteczne, jak byłyby w podobnej sytuacji działania mentora. Wreszcie działając zgodnie z rekomendacją mentora, mentee może czuć się zwolniony z odpowiedzialności (ktoś inny zdecydował) i być mniej zaangażowany, wkładając mniej energii w realizację decyzji usamodzielnienia. Wszystkie te czynniki mogą spowodować, że dobra rada tym razem nie zadziała. I co wtedy? Oczywiście mentee najprawdopodobniej będzie uważał, że to wina mentora, ponieważ dał mu złą radę.

Jeśli wszystko pójdzie po myśli mentora – dobra rada zaowocuje pozytywnym rezultatem – teoretycznie mamy sytuację idealną. Ale wtedy ryzykujemy, że mentee będzie prosił mentora o radę przed każdym kolejnym posunięciem – nie była to bowiem jego decyzja i tak jest mu łatwiej. Może czuć się słabszy i zależny od mentora.

Możliwy jest też scenariusz, że mentee po prostu nie posłucha mentora albo odroczy wdrożenie zaproponowanego rozwiązania. Jeżeli przez to poniesie porażkę, można ją uznać za logiczną konsekwencję nieprzyjęcia rady. Ale jaki to będzie miało wpływ na jego samoocenę i poczucie sprawczości? Prawdopodobnie będzie oczekiwał od mentora wskazówek przed każdą następną decyzją, pamiętając, że jego przeciwna decyzja (zaniechanie) była błędem. Będzie się czuł słaby i głupi.
Jeżeli natomiast mentee nie posłucha mentora (będzie zwlekać z wdrożeniem decyzji albo rozmyślnie zadziała inaczej), a mimo to sytuacja zmieni się na lepsze (osiągnie dobry rezultat), całkowicie podważy to jego zaufanie do mentora.

Przedstawione sytuacje podsumowuje schemat:

Co więc zrobić, jeśli mentee prosi o poradę?

Na początku należy zmotywować go do zbadania WSZYSTKICH opcji, które dostrzega. Powinien przeanalizować, jakie szanse i zagrożenia widzi dla każdej z nich. Można też zachęcić go do spojrzenia na sprawę pod innym kątem i powtórnego szukania opcji, nawet jeżeli znalazł rozwiązanie, które mentorowi wydaje się korzystne.

Jeśli mentee naprawdę nie widzi żadnych rozsądnych opcji, a szczególnie takich, które mentor uzna za najlepsze w danej sytuacji, można podzielić się z nim swoimi doświadczeniami i przemyśleniami. Najlepszy efekt przynosi podanie przykładu z własnego życia. Jednak zawsze trzeba zaznaczyć, że to rozwiązanie zadziałało w tamtej konkretnej sytuacji, nie musi działać zawsze i w każdych okolicznościach, czyli np. teraz w przypadku mentee. Nawet jeżeli mentee przyjmie tę historię z entuzjazmem i będzie chciał zastosować pomysł od razu, warto zatrzymać go na chwilę i zaproponować przeanalizowanie, jakie szanse i ryzyka ON widzi dla przedstawionej opcji.

Chwila namysłu umożliwia spojrzenie na sytuację z pewnej perspektywy. W ten sposób mentee zostaje zmotywowany do podjęcia WŁASNEJ decyzji i zachęcony do zaplanowania konkretnych kroków i możliwych scenariuszy. Na koniec bardzo ważna kwestia: mentor powinien pokazać mentee, że w niego wierzy, że jest on gotowy do podjęcia i zrealizowania WŁASNEJ decyzji. Należy podkreślić, że jest to jego decyzja, i unikać ocen, nawet pozytywnych. Może się wydawać, że to tylko gra słów, niemniej zupełnie inaczej brzmi komunikat: „Wierzę, że dasz radę wdrożyć tę swoją decyzję” niż „Wierzę, że jest to dobra decyzja”.

Wysłuchawszy całej mojej argumentacji, moja rozmówczyni nie dała się przekonać. Stwierdziła, że najwyraźniej nie odróżniam coachingu od mentoringu. Nie pomogło moje tłumaczenie, że dla mnie mentoring to „coaching+”, gdzie „+” oznacza dzielenie się swoim doświadczeniem, nie dawanie rad. Według jej definicji „coaching+” to też coaching, a mentoring wiąże się z przejmowaniem odpowiedzialności.

Oczywiście istnieje wiele szkół mentoringu i rozumiem, że niektóre organizacje dostrzegają wartość w szybkim i efektywnym działaniu, nawet kosztem przejmowania od podopiecznego pewnego obszaru odpowiedzialności. Szczególnie dotyczy to sytuacji, gdy mentorem jest osoba z organizacji. W mojej opinii warto jednak spojrzeć na to w dłuższej perspektywie, jako budowanie dojrzałości pracownika.

Dlatego pozostanę przy mojej wersji prowadzenia procesów mentoringowych. W końcu „nie jestem zupą pomidorową, aby wszyscy mnie lubili” ;). Wielu mentorów odnajduje się w roli przewodnika przejmującego odpowiedzialność za mentee. Ja wolę tę odpowiedzialność u mentee budować.

Tak, jak pisałem w poprzednim artykule, powyższy schemat można zastosować do lidera w roli mentora i członka zespołu w roli mentee. W tym wypadku przejmowanie odpowiedzialności znajduje uzasadnienie, jednak NIEprzejmowanie jej daje świadomym liderom narzędzie do budowania kultury odpowiedzialności u współpracowników i stymulowania ich rozwoju. Trzeba mieć świadomośc, że nie jesteśmy w stanie stosować tej techniki zawsze i w każdej sytuacji. Po prostu zajęło by to zbyt dużo czasu :). To, kiedy ją zastosować opisywałem w poprzednim artykule.