Większość liderów, z którymi rozmawiałem, bardzo ceni techniki mentoringowe i coachingowe i regularnie wykorzystuje je w swojej pracy. U mnie też świetnie się sprawdzają, i to prawie w każdym przypadku. Może dlatego, że pracuję z doświadczonymi zespołami :).

Pamiętam jedno z moich pierwszych szkoleń z przywództwa, kiedy prowadzący pokazywał nam, jak zaadaptować styl przywództwa do poziomu kompetencji i motywacji współpracowników. Schemat wyglądał mniej więcej tak:

Wykres (widoczny na grafice) przypominał model Blancharda, ale był jego lustrzanym odbiciem. Ponadto bardziej odnosił się do stałej sytuacji niż do rozwoju pracownika. Co ciekawe, zakładał zupełnie odwrotne poziomy motywacji. Według Blancharda motywacja jest największa u adepta i samodzielnego eksperta, a spada wraz z odkrywaniem, jak wiele nie wiemy, w miarę pojawiania się wątpliwości. Przedstawiony tutaj model przypisuje niski poziom motywacji zadaniom, które są nam zupełnie nieznane, i takim, które znamy już bardzo dobrze. Natomiast obszary, gdzie odkrywamy granice swoich kompetencji i poznanych zasad działania, sprzyjają wyższej motywacji. Nie zamierzam tutaj dywagować, który model jest lepszy, bo z mojego doświadczenia wynika, że motywacja nie zależy wprost od poziomu kompetencji – to kwestia bardzo indywidualna i raczej powiązana z typem osobowości. U wielu osób ma na to wpływ historia relacji i poziom uwagi/zaangażowania lidera , ale niekoniecznie wsparcia.

Na pewno cykl Instruowanie – Konsultowanie – Wspieranie – Delegowanie zależy od poziomu kompetencji danej osoby do wykonania postawionego przed nią zadania. I warto tu zwrócić uwagę, że dla różnych zadań może ona oczekiwać różnych stylów przywództwa.

Wielu autorów w obszarze Wspierania poleca coaching jako styl komunikacji, jednak ja widziałbym tu też przestrzeń dla mentoringu opartego na coachingu. Chodzi o sięganie do doświadczeń i wiedzy lidera w momentach, gdy pracownik zaczyna wątpić i odkrywać obszary, w których poznane zasady przestają działać, i odwołanie się do narzędzi coachingowych w dziedzinach mu znanych. Choć mentoring wymaga pewnej dojrzałości i gotowości pracownika, sądzę, że mógłby być użyteczny również w obszarze Konsultowania, aczkolwiek w nieco innych proporcjach dzielenia się wiedzą i coachingu. Jedynym obszarem, gdzie chyba szkoda czasu na podejście mentoringowe i warto po prostu udzielić jasnych i prostych instrukcji, wydaje się Instruowanie.

Dzieląc się doświadczeniami z innymi mentorami, którzy pełną funkcję liderów zespołów, zauważyłem zaskakującą wręcz zgodność opinii: podejście mentoringowe wspiera rozwój współpracowników w kierunku szybkiego osiągnięcia niezależności w pozycji samodzielnego eksperta.