Takie słowa usłyszałem od doświadczonego i odnoszącego sukcesy menedżera sprzedaży na początku mojej kariery zawodowej. Nie były adresowane do mnie (na szczęście!), ale do jednego z członków naszego zespołu, młodego inżyniera sprzedaży, który podczas spotkania próbował wytłumaczyć, dlaczego klient – kolejny już – wybrał konkurencję. Wtedy ta reakcja szefa bardzo mnie wzburzyła. Chłopak się stara, ma pecha, a zostaje zrugany przy kolegach i nawet nie może wyjaśnić sytuacji…

Teraz, z perspektywy lat, chyba rozumiem, dlaczego ów menedżer tak wtedy powiedział. Może po prostu chciał zmotywować swojego podwładnego, aby przestał szukać przyczyn na zewnątrz i zaczął się zastanawiać, co sam mógłby zmienić w podejściu do klientów, aby w przyszłości uniknąć takich sytuacji. Brutalne, ale być może wtedy w jego mniemaniu uzasadnione…

Co zrobić, jeżeli pracownik przy każdej porażce twierdzi, że zdecydowały o niej czynniki od niego niezależne? Jak skłonić go do przemyślenia, czy dobrze wybiera klientów, z którymi pracuje, czy potrafi odpowiednio przeanalizować ich potrzeby, zdiagnozować, kto jeszcze ma wpływ na decyzje, znaleźć odpowiednie argumenty itp.?

Wielu sprzedawców, nawet tych skutecznych, stosuje mechanizm obronny: nie rozmawiają o niepowodzeniach albo winią za nie okoliczności zewnętrzne („Nic nie mogłem zrobić”). Jak się ma w takiej sytuacji zachować menedżer? Jak pomóc pracownikowi w rozwoju, aby następnym razem był bardziej skuteczny? Jak analizować przegraną, by członek zespołu nie czuł się „grillowany”?  

To nie jest łatwe zadanie. Tym bardziej, że niektóre jednostki mają głęboko zakorzenione przekonanie, że każda porażka i każdy błąd jest „zły” i zasługuje na karę, a co najmniej stanowi oznakę słabości czy niekompetencji, którą to słabość lepiej ukryć. Najłatwiejszą metodą obrony takiej osoby jest zbudowanie przeświadczenia lub stwarzanie wrażenia, że niewiele zależy od niej samej, a większy wpływ na sytuację mają klienci, dostawcy, logistyka, konkurencja i tak dalej… A że zmiana wspomnianych przekonań bywa trudna, niektórzy menedżerowie wolą po prostu zastąpić takiego pracownika innym, który nie myśli podobnymi schematami i ma odmienne nastawienie.

Ale czy to jest jedyna droga? Jak zwiększyć poczucie sprawczości osób, którym zdarza się zawieść, ale odnoszą też sukcesy? Z pewnością dobrą praktyką jest analizowanie zwycięstw i osobistego na nie wpływu, pytanie: jaki był Twój wkład w sukces? Przydatne może być także omawianie otwartych sytuacji sprzedażowych, pomoc w dostrzeżeniu obszarów wymagających pracy i na koniec docenienie działań dających pozytywny efekt. W takim kontekście zawsze łatwiej „przyznać się” do sprawczości. I powoli, krok po kroku, zacząć w nią wierzyć…

Co jednak z porażkami? Jak stworzyć przestrzeń akceptacji dla przegranej, pozwalającą bez obciążeń o niej rozmawiać i uczyć się na własnych błędach? Właśnie – uczyć się i rozwijać. Zwiększać skuteczność i w rezultacie – szansę na sukces. W tym procesie na pewno bardzo istotne jest to, jak menedżer słucha, czy daje wystarczającą przestrzeń, aby członek zespołu sam opowiedział, z czego nie jest zadowolony. Warto zapytać go, co w takiej sytuacji jeszcze mógłby zrobić, niż pokazywać obszary do poprawy. Ponadto ważny jest sposób podsumowania, zamknięcia rozmowy.

Jestem przekonany, że w tym aspekcie zarządzania i przywództwa – podobnie jak w wielu innych – najważniejszy jest przykład „z góry”. Członkowie zespołu mający możliwość obserwowania lidera, który bez kompleksów przyznaje się do błędów, czują się swobodniej, gdy opowiadają o swoich potknięciach. Czy jednak my, jako menedżerowie, mamy w sobie wystarczająco dużo odwagi i otwartości, aby przed swoim zespołem „pochwalić się” nie całkiem trafnymi decyzjami czy działaniami? Czy nie boimy się utraty twarzy?

Dla wielu menedżerów jest to bardzo trudne. Jeżeli jednak nie zaczniemy sami nad sobą pracować, nie spodziewajmy się takiej postawy u członków swojego zespołu. Jak możemy oczekiwać od nich, że będą dzielić się z nami przemyśleniami o swoich błędach, skoro analizujemy nasze w zaciszu własnego biura?
I nie warto wierzyć, że członkowie zespołu nie dostrzegają naszych potknięć. Najczęściej widzą je bardzo dobrze, tylko boją się o nich mówić (szczególnie gdy zauważają, że sami się tego obawiamy i wstydzimy). Nie wierzę w liderów działających bez pomyłek, bowiem nie myli się tylko ten, co nic (nowego) nie robi.

Do popularyzowania takiego myślenia bardzo zainspirowała mnie rozmowa z koleżanką pracującą w firmie konsultingowej z Wielkiej Piątki, która opowiadała mi o „Fuckup days”. Skoro w najlepszych firmach liderzy bez skrępowania dzielą się doświadczeniami z niepowodzeń, ci „mniejsi” tym bardziej nie powinni się wstydzić. I wcale nie muszą tłumaczyć się „pechem”.

Przyznanie się do porażki zamiast nazywania jej „pechem” czy unikania tego tematu jest istotnym elementem podnoszenia się po „upadku” i krytycznym elementem rozwoju. Zainteresowanych tym zagadnieniem zapraszam do rozmowy i/lub lektury książki Brené Brown „Rosnąc w siłę”.

I jeszcze ważna uwaga na koniec: ponieważ prawie wszyscy odczuwają krytykę wielokrotnie silniej niż pochwałę, warto zachować odpowiednie proporcje i znacznie częściej podkreślać pozytywne zachowania niż „upadki”.

PS.

Rozwinięcie wątku analizy porażek i sukcesów w kontekście zespołu sprzedaży znajdziesz w artykle Coaching w zespole sprzedaży.